RINGI (SHO).
Denominação de um sistema de tomada de decisões nas grandes organizações empresariais do Japão. Guarda semelhança com o Nemawashi, mas sua caracterização precisa é mais complexa em função dos elementos implícitos ou pressupostos existentes nas relações de trabalho naquele país. Trata-se, em linhas gerais, do processo de busca de aprovação para uma medida cuja proposta (o Ringi Sho) é preparada por um funcionário de escalão mais baixo e inicia sua trajetória de baixo para cima na hierarquia da organização. O caminho percorrido pelo Ringi Sho é sinuoso e vagaroso. Em cada etapa a proposta é submetida ao funcionário responsável que coloca um sinal (carimbo) de aprovação no documento original. O processo se desenvolve até chegar às estruturas superiores, onde uma decisão formal é tomada. Um traço importante do sistema Ringi consiste em que, nele, a construção do consenso se realiza por meio de interação interpessoal mediante discussões, consultas, persuasão, barganhas e até quedas de braço, de tal forma que os diferentes interesses vão se acomodando e permitindo a definição de compromissos. Assim, quando se toma a decisão formal, praticamente todos os elementos se encontram preparados para sua implementação, sem resistência. Outra característica interessante no sistema Ringi é que o líder formal não assume o papel do tomador final de decisões no sentido clássico: embora seu papel seja claramente definido, sua participação no sistema Ringi não se diferencia muito dos demais componentes do grupo. Isto é, o líder participa, em conjunto com seus subordinados, do processo de tomada de decisões. O grau de aceitação dos pontos de vista do líder dependerão da qualidade de suas opiniões a respeito do que está sendo discutido e de seu grau de aceitação pelo grupo. Para que este sistema possa se desenvolver com eficácia, deve-se estabelecer uma série de condições. Em primeiro lugar, é fundamental que existam condições para que as relações informais dentro de uma organização aconteçam. Assim, a distribuição física das divisões e departamentos devem propiciar e facilitar os encontros pessoais (tête-à-tête) entre os funcionários. Outra condição é que exista um elevado grau de comunhão de interesses e aceitação de valores comuns entre as pessoas envolvidas. Dessa forma uma das premissas é que os funcionários tenham grande familiaridade com a cultura da empresa na qual trabalha e, além disso, sejam leais a ela. Isso implica que todos tenham um grau relativamente elevado da percepção do que poderá se apresentar como proposta e quem deverá apresentá-la a quem, para que o processo tenha início. Num sistema no qual a maioria dos funcionários têm uma perspectiva de permanecer durante toda a sua vida de trabalho numa mesma empresa e com as mesmas pessoas que participaram do processo anterior. Em tais circunstâncias, as informações e comunicações devem ser em muitos casos sutis e discretas, supondo-se que os participantes devam entender tais sinais, por mais oblíquos e indiretos que sejam. Por exemplo, cada um deve saber interpretar o real significado dos comentários aparentemente marginais, que para os estranhos ao processo passariam certamente despercebidos, mas que em muitos casos têm uma importância decisiva. Em geral, nas grandes corporações japonesas esse entendimento e empenho dos funcionários são estimulados e desenvolvidos de maneira cuidadosa e elaborada. E tal processo tem início desde o momento em que um novo funcionário é recrutado por um rigoroso processo de seleção de jovens formandos das melhores universidades do país. No sistema Ringi não existe um mecanismo explícito de controle pelo qual uma decisão determinada é monitorada e seus efeitos são medidos e avaliados. O resultado de uma decisão particular tomada é conhecida por todos os envolvidos da mesma forma pela qual o processo teve início. E, uma vez tomada uma decisão, todos sabem que ela será implementada em função dos interesses da empresa como um todo. Veja também Nemawashi. |